Empezar con mejora continua sin histórico

Casi todo lo que se escribe sobre mejora continua en mantenimiento supone que ya tienes histórico. Y la objeción razonable de quien acaba de implantar es inmediata: si llevo un mes, no tengo nada que comparar.

Es cierto, y aun así hay cosas que se pueden medir y corregir desde el principio. Estas son, por orden de aparición.

Mes 1: el porcentaje de plan ejecutado

Es lo único que no depende de tener histórico, porque se compara contra el propio plan y no contra el pasado.

Desde el primer mes se sabe cuántas de las órdenes preventivas generadas se cerraron a tiempo. Y esa cifra sola ya provoca una decisión.

Si está muy por debajo, el problema no es la periodicidad ni la disciplina: es que el plan pide más horas de las que hay. La corrección es recortar alcance, empezando por los equipos que se revisan con más frecuencia de la necesaria.

Si está muy alto desde el primer mes, conviene mirarlo con cuidado: normalmente significa que el plan es pequeño, o que se están cerrando órdenes que no se hicieron.

Mes 1: las órdenes vencidas sin cerrar

El otro indicador inmediato. Si crece, algo no está funcionando en el reparto o en la capacidad, y se ve antes de que nadie reclame.

Para que exista hace falta que los estados lleven asociado su tiempo máximo, que es una configuración de media hora y de las más rentables.

Mes 2: la desviación de tiempos

En cuanto hay unas decenas de órdenes cerradas con cronómetro aparece la primera sorpresa de casi todas las implantaciones: las horas reales no son las que se pensaba.

La orden de trabajo guarda el tiempo objetivo, el estimado y la desviación. Y con eso se corrigen dos cosas sin esperar un año: las estimaciones de planificación de las semanas siguientes, y el precio de los trabajos que se están vendiendo por debajo de su coste.

Mes 2: las fricciones del equipo

No es un indicador, es una fuente de mejora y la más rápida.

Las quejas concretas de las primeras semanas —«este campo estorba», «este aviso molesta», «esto me obliga a teclear dos veces»— son exactamente la información que hace falta para afinar la configuración.

La regla para decidir: cada campo que se pide tiene que volver a alguien en forma de algo útil. Si no vuelve, se quita. Y si un técnico se resiste a registrar algo, casi siempre es que ese dato no le sirve de nada.

Mes 3: las primeras anomalías

Con un par de ciclos de revisión hechos, el informe de anomalías deja de estar vacío. Y permite la primera pregunta de fondo: ¿las comprobaciones están mirando donde falla?

Si las averías se concentran en un componente que no está en el checklist, más visitas no van a cambiar nada: hay que cambiar el checklist. Añadir dos puntos a una familia cuesta cinco minutos y se despliega sobre todos los equipos por la cascada.

Y al revés: un equipo con varios ciclos sin una sola anomalía probablemente esté sobremantenido, y esa es la primera fuente de horas para lo que sí hace falta.

Lo que hay que hacer bien desde el día uno

Porque condiciona todo lo que vendrá después y no se puede arreglar más tarde.

Que el registro sea fiel. Los datos de los primeros meses son la línea base contra la que se compararán los años siguientes. Si se apuntan de memoria al final del día, esa línea base es falsa y nunca se sabrá si algo mejoró.

Que los checklists registren valores. Un campo con mínimo y máximo convierte una ronda en una serie temporal desde la primera lectura. Empezar con casillas y añadir valores después significa perder esos meses de serie.

Que la clasificación por familias esté bien. Es lo que permitirá agregar después por modelo y por familia, que es donde están los hallazgos que valen.

Que las anomalías se conviertan en trabajo. Si se registran y no pasa nada, el técnico deja de registrarlas, y el informe que más valor iba a tener se queda vacío para siempre.

Las mejoras que no necesitan ningún dato

Hay un grupo de correcciones que se pueden hacer la primera semana porque no dependen de medir nada: solo de mirar cómo está montado.

Unificar la entrada del trabajo. Mientras los avisos lleguen por tres canales, ninguna lista de pendientes será completa y todo lo que se mida después estará sobre datos incompletos. Un buzón de correo que el sistema convierte en avisos elimina el paso manual.

Definir los estados con su significado. Cinco, acordados en una conversación de una hora. Evita meses de ambigüedad sobre qué es «en curso».

Calibrar los avisos. Empezar con dos o tres estados que notifiquen. Es mucho más fácil añadir un aviso que quitarlo una vez que la gente ha aprendido a ignorar los correos.

Cargar lo que caduca. Certificados, contratos y seguros con su fecha en el gestor documental. Media tarde de trabajo, y de lo que antes se rentabiliza.

Dar de alta las furgonetas como almacén. Mientras el material que viaja no esté en el sistema, el stock nunca cuadrará, por muchos meses de histórico que se acumulen.

Cuándo llega cada cosa

Para ajustar expectativas: el coste acumulado por activo empieza a decir algo a los seis meses y a decidir al año. El MTBF necesita varios ciclos de fallo. Y la proporción de preventivo frente a correctivo tarda meses en moverse, que es precisamente lo que la hace honesta.

Hay un recorrido completo del primer año en qué cambia en un año con un GMAO.

El hábito que hay que coger ya

Una hora al trimestre con los informes delante, desde el primer trimestre aunque haya pocos datos. No por lo que se vaya a decidir —será poco— sino porque es la costumbre que después sostiene todo.

Es lo primero que desaparece de la agenda cuando el día se llena de urgencias. Darla de alta en el calendario con su periodicidad funciona mejor que la buena intención.

El método completo está en mejora continua en mantenimiento y los cambios concretos en la segunda parte.

Si quieres ver qué se podría medir desde el primer mes en vuestro caso, puedes solicitar una demo.