Cómo se justifica un GMAO internamente

Convencer internamente de que hace falta un sistema de mantenimiento es un problema distinto de elegirlo. Quien decide no suele ser quien sufre el problema, y los argumentos que funcionan en el taller —«así no se puede trabajar»— no funcionan en un comité.

Esto va de cómo construir el argumento con lo que ya tienes.

El error de partida: vender eficiencia

«Vamos a ser más eficientes» no convence a nadie porque no se puede comprobar y porque todo el mundo lo ha oído antes.

Lo que sí funciona es una pregunta que no se puede contestar hoy. Elige una de estas y plantéala en la reunión:

• ¿Cuánto nos ha costado mantener esta máquina en los últimos tres años?
• ¿Qué contrato de mantenimiento pierde dinero?
• ¿Podemos demostrar que la revisión de marzo se hizo?

El valor del argumento no está en la respuesta: está en que no hay ninguna. Y en que todo el mundo en la sala entiende por qué eso es un problema.

Las cifras que tienes sin sistema

No hace falta un GMAO para reunir el material del argumento. Con una tarde y las facturas del año pasado se consiguen estas cuatro.

Lo que se gastó en correctivo urgente. Facturas de intervenciones no programadas. Es la partida que más impresiona porque casi siempre es mayor de lo que se supone.

Las segundas visitas. Cuántas veces se volvió a un sitio por falta de material o de información. Si nadie lo cuenta, pregunta a los técnicos: lo saben con bastante exactitud.

Las reparaciones en garantía. Revisa unas cuantas facturas contra la fecha de compra del equipo. Aparece con una frecuencia incómoda.

Las horas de administración. Cuánto tiempo se va en pasar partes a limpio, perseguir justificantes y contestar llamadas que solo preguntan cómo va algo.

Esas cuatro cifras son tuyas, comprobables y no las ha puesto ningún proveedor. Valen más que cualquier porcentaje de un folleto.

Las objeciones que van a aparecer

«Ya tenemos una hoja de cálculo que funciona.» No es falso, y conviene no discutirlo de frente. La respuesta es la lista de lo que la hoja no puede hacer: no reclama cuando una revisión no se hace, no registra en campo, y no sirve como prueba porque una celda se cambia sin dejar rastro.

«Es otro programa más que nadie va a usar.» La objeción más legítima. La respuesta no es prometer que se usará: es proponer una prueba acotada con unos pocos activos y unos pocos técnicos durante unas semanas. Si no se usa, se habrá perdido poco.

«No tenemos tiempo para implantarlo.» Cierto, y por eso no se empieza por el inventario completo. Se empieza por los activos críticos, que suelen ser menos de cincuenta.

«Lo tenemos externalizado, no lo necesitamos.» Entonces la pregunta es si puedes comprobar que se hace lo que pagas. El informe de plan anual ejecutado contesta exactamente eso, y para tenerlo hay que dar de alta a las contratas.

«¿Y si cambiamos de sistema dentro de dos años?» Buena pregunta, y la respuesta es exigir por escrito cómo se sacan los datos. Si no hay exportación completa ni API, el riesgo es real.

Cómo plantear la prueba

Es lo que convierte una discusión en una decisión reversible, y por eso funciona.

Alcance: los activos críticos de una zona, una línea o un contrato. No más.

Duración: unas semanas, las suficientes para que se genere y se cierre preventivo real.

Qué se mira al final: si las órdenes se cerraron en campo con tiempos medidos, si los técnicos siguieron usándolo la tercera semana, y si hay un informe con datos que antes no existían. Para que ese informe tenga de dónde salir, lo que hay que vigilar durante la prueba es que las órdenes de trabajo se cierren con autor, fecha y tiempo medido, no con un «hecho» a posteriori.

Ese tercer punto es el argumento definitivo: enseñar una cifra que la empresa no tenía.

Qué prometer y qué no

Conviene ser conservador, porque la credibilidad del proyecto se juega aquí.

Se puede prometer: que el plan preventivo dejará de depender de que alguien se acuerde; que habrá un registro con fecha y autor de cada intervención; que se sabrá cuánto cuesta mantener cada equipo; y que habrá menos llamadas de clientes preguntando cómo va aquello.

No se puede prometer: un porcentaje de ahorro. No existe esa cifra, y citarla de un folleto es la forma más rápida de perder credibilidad cuando alguien la pida justificada a los seis meses.

Quién tiene que apoyarlo

Dos personas, y en este orden.

Un técnico. Si el equipo de campo ve que le quita trabajo —el histórico del equipo en el móvil, no volver por una pieza, no pasar partes a limpio—, el sistema se alimenta solo. Sin eso, ningún respaldo de dirección lo salva.

Alguien que pueda decidir. No hace falta que sea informático: tiene que conocer la operación y poder resolver dudas de configuración sin convocar una reunión.

Cómo presentarlo según quién decida

El mismo proyecto se defiende distinto según a quién le hables, y conviene preparar las tres versiones.

Ante dirección, el argumento es de control y de riesgo: saber cuánto cuesta cada activo, poder defender el presupuesto con una cuenta en lugar de una extrapolación, y poder demostrar lo que se hizo si llega una reclamación o una inspección.

Ante producción o explotación, es de disponibilidad: menos paradas no previstas, y las que haya, resueltas antes porque el técnico llega sabiendo qué se hizo la última vez.

Ante el equipo técnico, es de trabajo diario: no llamar a la oficina, no volver por una pieza, no pasar partes a limpio por la tarde y que lo que registran sirva para algo.

Los tres son ciertos a la vez. El error es llevar el argumento de dirección al taller, o al revés.

El coste de esperar

El argumento que más peso tiene y el que menos se usa: el histórico que no se está construyendo no se puede recuperar después.

Las órdenes de hoy se pueden registrar mañana con esfuerzo; lo que pasó el año pasado, si no quedó escrito, no existe. Cada mes que pasa es un mes de datos que nunca vas a tener para decidir si reparar o reponer un equipo.

Si quieres material para la reunión —ver el sistema sobre vuestros propios equipos—, puedes solicitar una demo.