Control de costes en mantenimiento

Casi todas las empresas saben cuánto se gastan en mantenimiento. Muy pocas saben en qué. La diferencia entre las dos cosas es lo que separa un presupuesto que se defiende de uno que se justifica.

Este artículo va de cómo se construye el segundo, que no es un módulo de contabilidad: es consecuencia de registrar bien el trabajo.

Las tres preguntas que hay que poder contestar

¿Cuánto cuesta mantener este equipo? Acumulado, con horas y material. Es la que decide si se repara otra vez o se sustituye.

¿Este contrato gana dinero? Horas y material imputados a ese cliente frente a lo que se le factura.

¿Cuánto costó esta intervención? La unidad mínima, y de la que salen las otras dos.

Si alguna de las tres se contesta con una estimación, el control de costes no existe todavía.

De dónde sale el coste de una intervención

De dos cosas, y las dos tienen que registrarse en el momento.

Las horas. Medidas con cronómetro dentro de la propia orden de trabajo desde la app, no apuntadas al final del día. Las horas recordadas salen siempre a la baja, y un coste calculado sobre ellas es sistemáticamente optimista.

El material. Consumido desde la orden contra el almacén, no anotado después. Cada artículo lleva su precio de coste y su precio de venta.

A eso se suma el coste por hora del técnico, que es lo que convierte tiempo en dinero.

El detalle que cambia la cifra: cómo se valora el material

Una decisión que casi nadie pregunta y que determina qué significa el coste que sale en los informes.

Cada almacén tiene su método de valoración, y en GMAO CLOUD son cuatro: coste medio ponderado (el valor por defecto), coste real, FIFO y LIFO.

Importa porque el precio de compra de una misma referencia cambia entre pedidos. A coste medio, el coste de la intervención se suaviza y es más fácil comparar entre periodos; a coste real o por FIFO, refleja lo que costó esa pieza concreta.

Ninguno es mejor en abstracto. El error es no saber cuál estás usando, porque entonces el coste por activo no significa lo que crees.

El coste que no se ve: la segunda visita

Hay una partida que rara vez se imputa y que en operaciones con desplazamiento es de las mayores: volver.

Una visita que se queda a medias porque faltaba la pieza se paga dos veces. Para poder verlo hace falta que la orden se marque como pendiente de material y necesita volver, de modo que después se pueda contar cuántas hubo y por qué.

Lo que las reduce: el stock mínimo en las referencias que paran trabajo, y dar de alta la furgoneta de cada técnico como almacén propio.

El coste que se paga sin saberlo: la garantía

Reparar equipos que seguían cubiertos. Nadie se entera nunca, porque para enterarse habría que tener la fecha delante al abrir la orden.

La ficha del activo lleva su fecha de instalación, su coste y su fin de garantía, y la orden puede marcarse como trabajo cubierto. Es de los datos que antes se rentabilizan del inventario.

Compras y precios pactados

Lo que se compra entra por el circuito de compras, con su proveedor, su almacén de destino, sus líneas y sus importes.

Y se puede definir un precio por proveedor sobre cada artículo, con su descuento pactado, su referencia y cuál se aplica por defecto, de modo que el porcentaje acordado se aplique solo al generar el pedido. Los albaranes dejan de revisarse línea a línea.

En la otra dirección, las tarifas permiten calcular el precio de venta por incremento o decremento porcentual, por valor fijo o por función personalizada, con descuentos por familia y cliente.

Qué se puede mirar después

Los informes que contestan las tres preguntas del principio: coste por equipo, coste de equipos, materiales usados en partes, horas por cliente, horas por técnico e imputaciones.

Y dos que suelen dar sorpresas la primera vez:

Desviación entre tiempo estimado y real. Casi siempre hay un tipo de trabajo que se presupuesta por debajo de lo que cuesta, y lleva años así porque nadie tenía las horas medidas.

Referencias que no se mueven. Stock inmovilizado que nadie había contado como coste.

Cuándo dejar de reparar

La decisión más cara del control de costes.

Sobre un activo se puede registrar su coste de reposición y un porcentaje de aviso: el sistema compara el gasto acumulado en repararlo contra ese importe y notifica cuando lo supera. No genera una orden —sustituir un equipo es una decisión de negocio, no una tarea—, pero pone la cifra delante justo cuando toca mirarla.

Si hay ERP de por medio

La frontera se acuerda antes de conectar nada: el ERP manda en clientes, artículos y tarifas; el GMAO manda en activos, intervenciones y consumos. Las órdenes cerradas viajan al ERP con sus horas y su material para el circuito de facturación y de costes.

En integraciones está el alcance de cada conector.

El presupuesto del año que viene

Es el uso del que menos se habla y el que más agradece dirección.

Un presupuesto de mantenimiento basado en el gasto del año anterior es una extrapolación. Basado en el histórico por activo y en el plan preventivo configurado, es una cuenta: tantas intervenciones programadas, con su tiempo objetivo y su material previsto, más una estimación de correctivo basada en la serie real.

Eso permite además defenderlo por partes. Si alguien pide recortar, se puede enseñar qué se deja de hacer y sobre qué equipos, en lugar de aplicar un porcentaje a ciegas.

Y permite la conversación inversa, que es la más rentable: identificar dónde se está gastando de más por sobremantenimiento. En toda instalación hay equipos que se revisan cuatro veces al año porque alguien lo decidió hace una década y nunca se volvió a mirar. Varios ciclos seguidos sin una sola anomalía es la señal.

Por dónde empezar

No por el control de costes: por el registro. Tiempos medidos y material imputado en las órdenes de los activos críticos. En cuanto eso ocurre, el coste aparece solo, porque es una consecuencia y no un módulo aparte.

Si quieres ver qué cifras saldrían con tu operación, puedes solicitar una demo.