Tres cifras que debería conocer toda dirección

El mantenimiento se mira desde dirección como una partida de gasto: un número global que se compara con el del año anterior y que siempre parece alto. Con esa cifra sola no se puede decidir nada, ni defender nada.

Hay tres que sí sirven. Ninguna es difícil de obtener y casi ninguna empresa las tiene.

1. Cuánto cuesta cada activo

No el coste del departamento: el coste acumulado de cada equipo, sumando horas y material a lo largo de los años.

Para qué sirve. Para la decisión más cara del mantenimiento: si una máquina se repara otra vez o se sustituye. Sin esa cifra se decide por intuición o por presupuesto disponible; con ella, con el histórico delante.

Qué hace falta para tenerla. Que las horas se midan con cronómetro dentro de la orden de trabajo —no de memoria al final del día—, que el material se consuma contra el almacén al cerrar, y que la orden esté enlazada al activo.

El detalle que la condiciona. El método de valoración del almacén —coste medio, coste real, FIFO o LIFO— determina qué significa exactamente esa cifra. Conviene saber cuál se está usando.

En GMAO CLOUD hay además un aviso automático: sobre un activo se registra su coste de reposición y un porcentaje, y el sistema notifica cuando el gasto acumulado en repararlo lo supera.

2. Qué contrato gana dinero

Si prestas servicios de mantenimiento, la cifra que más sorprende la primera vez.

Para qué sirve. Casi siempre hay un tipo de contrato o de trabajo que se está vendiendo por debajo de lo que cuesta, y lleva años así porque nadie tenía las horas medidas. Encontrarlo cambia una renovación entera.

Qué hace falta. Horas por cliente e imputaciones, más la desviación entre tiempo estimado y real, que es el indicador que delata qué trabajos se presupuestan mal.

Lo que no cuenta y debería. Las segundas visitas —volver por falta de material o de información— y los desplazamientos. Se paga dos veces y rara vez se imputa.

3. Qué proporción es preventivo y cuál correctivo

La tercera es la más honesta de todas, porque no se puede maquillar en un trimestre.

Para qué sirve. Describe mejor que ninguna otra si la operación es proactiva o va a remolque. Y es la que permite defender un presupuesto: un plan que se cumple convierte el gasto en previsible, y un gasto previsible se puede planificar.

Qué hace falta. Que el trabajo esté clasificado por origen y que no se cuelen en el plan tareas que no son mantenimiento —recados, gestiones, acompañar a un proveedor—, porque inflan el porcentaje de plan ejecutado y hacen que la proporción parezca mejor de lo que es.

Cuánto tarda en moverse. Meses. Si sube en un trimestre, probablemente se está midiendo mal.

La cuarta, para quien tenga obligación normativa

Si hay equipos sujetos a norma, hay una cifra más que no es económica y que se mira antes que las otras tres: el porcentaje de plan anual ejecutado.

Es la que se enseña en una inspección, junto con los checklists cumplimentados y la documentación con sus fechas. Conviene recordar que el mantenimiento legal no es un módulo: se consigue con el mecanismo de preventivo con la gama que marca la norma.

De dónde salen las cuatro

De los informes, y todas dependen de lo mismo: que alguien registrara los datos cuando ocurrieron.

Si las horas se apuntan de memoria y el material se anota el viernes, las cuatro cifras existen pero describen una realidad que no pasó. Por eso el registro en campo —desde la app, que funciona sin cobertura— no es un detalle operativo: es el requisito de todo lo demás.

Las que no hay que pedir

Por simetría, y porque pedir indicadores de más es una forma conocida de acabar sin ninguno.

Un cuadro de mando con treinta cifras. No se mira. La utilidad de un indicador no está en cuántos datos muestra, sino en la decisión concreta que permite tomar.

Indicadores de actividad sin contexto. Cuántas órdenes se han cerrado este mes no dice nada por sí solo: puede significar que el equipo va muy bien o que ha habido muchas averías.

Porcentajes comparados con la media del sector. Vienen de estudios ajenos sobre operaciones distintas, y no dicen nada de la tuya. La comparación útil es contigo mismo el año anterior.

Cualquier cifra que no lleve asociada una decisión. Si nadie va a hacer nada distinto según salga alta o baja, sobra.

Cómo usarlas, y cómo no

Una revisión trimestral de una hora con las cuatro delante basta. De ahí salen decisiones concretas: qué periodicidades subir o bajar, qué activos han dejado de merecer la pena y qué contratos renegociar.

Y una advertencia que conviene tomarse en serio: los indicadores de horas por técnico sirven para dimensionar equipos y presupuestar, no para evaluar a nadie. En cuanto se usan para eso, los tiempos registrados dejan de ser reales y las cuatro cifras se vuelven inútiles.

Lo mismo con el plan ejecutado: si se convierte en objetivo personal, la vía más corta no es cumplirlo mejor, es cerrar órdenes que no se hicieron.

Lo que se puede hacer con ellas

Para que no se queden en un panel que nadie mira, estas son las decisiones concretas que habilita cada una.

Con el coste por activo: reponer o seguir reparando, y con qué prioridad dentro del presupuesto de inversión del año.

Con la rentabilidad por contrato: renegociar precio, ajustar el alcance de lo contratado o —a veces— dejar de renovar. Es la que más dinero mueve y la que más incómoda resulta la primera vez.

Con la proporción preventivo-correctivo: dimensionar el equipo y defender el presupuesto, porque un plan que se cumple convierte el gasto en previsible.

Con el plan ejecutado: ajustar el tamaño del plan. Si está muy por debajo, no hay que insistir: hay que recortar, empezando por los equipos sobremantenidos —los que llevan varios ciclos sin una sola anomalía—.

Si no tienes ninguna de las cuatro

Es lo habitual, y no hace falta un proyecto grande para empezar. Con los activos críticos dados de alta, sus gamas y su periodicidad, y el registro ocurriendo en campo, la cuarta aparece el primer mes y las tres primeras a lo largo del primer año.

Lo único que no se puede hacer es recuperarlas hacia atrás: los meses que no se registraron no existen.

Y hay una cifra más que se puede tener desde el primer día sin registrar nada: cuánto se gastó el año pasado en intervenciones no programadas. Está en las facturas, es comprobable y suele ser bastante mayor de lo que nadie suponía. Como punto de partida para una conversación en dirección, funciona mejor que cualquier porcentaje de un folleto.

Si quieres ver qué cifras saldrían con tu operación, puedes solicitar una demo.